Sådan får du et bedre byggeprojekt
Tidligere Bravida- og NCC-direktør, Ole Bartels, giver otte anbefalinger til, hvordan modarbejde kan vendes til samarbejde på projektet.
Ole Bartels.
Inden man får set sig om, har konflikter hobet sig op, og det som skulle være samarbejde, er blevet til, at man modarbejder hinanden. Konsekvenserne af dette er store; projektet bliver forsinket og langt dyrere end budgetteret samt medarbejderne på projektet mistrives.
Hvis du tror at ’Kejserens nye klæder’ kun er et eventyr, kan du godt tro om igen. Det foregår også i den virkelige verden. Denne gang er emnet blot ikke kejserens tøj, men samarbejde på byggeprojekter.
”Hvis du ikke kan se, at vi samarbejder godt, så er du dum”, synes projektdirektøren at have sagt til medarbejderne. Da ingen af medarbejderne vil føle sig dumme, eller opleve konsekvenserne ved at være ærlige om, hvordan de oplever ”samarbejdet på projektet”, så tier de.
Med denne artikel har jeg valgt at påtage mig rollen som den lille dreng, der råber ”men der er jo ikke noget godt samarbejde!” – i håb om at jeg kan få projektdirektøren til at erkende, at det er hans ansvar, hvordan der samarbejdes på projektet, og motivere ham til at gøre noget ved det.
Symptomerne
Alle er klar over, når samarbejdet ikke fungerer. Symptomerne er ikke til at tage fejl af:
• Lav arbejdsglæde og dårlig stemning blandt medarbejderne på projektet
• Magtkampe
• Man skyder skylden på de andre firmaer, når man ikke kan nå sine egne mål
• Kommunikation mellem firmaer er præget af mistillid
• Man snyder gerne andre firmaer, for at optimere sin egen økonomi
• Suboptimeringer, jagt på syndebukken, diskussioner, illoyalitet og konflikter
Grundlæggende årsager
Når alle ved det, hvad er så årsagen til, at ingen gør noget ved det?
Der kan efter min opfattelse være flere grundlæggende årsager:
• Tankesættet omkring at samarbejde - man tror at den måde projektet bedst når sine overordnede mål, er ved at lave benhård opfølgning på de enkelte firmaer (siloer)
• Inkonsekvens - nogle medarbejdere får lov til at gøre som det passer dem, selvom deres adfærd strider imod det, som man har aftalt for at skabe et godt samarbejde
• Konfliktskyhed - konflikter bliver ikke løst og så hober de sig op
• Manglende kompetencer - man ved ikke hvad man skal gøre for at forbedre samarbejdet
• Accept af dårligt samarbejde - man har lært at leve med diskussioner og konflikter, sådan har det altid været
• At modarbejde andre, har ingen konsekvenser
• Uansvarlighed - der er ingen der påtager sig ansvaret for hvordan der samarbejdes på projektet
Hvis mønstret skal brydes
Modarbejde skaber aldrig bedre resultater end samarbejde. Er du enig så læs videre.
Første skridt til at skabe et godt og tillidsfuldt samarbejde er at indarbejde følgende to holdninger:
• Det er projektdirektørens ansvar, hvordan der samarbejdes på projektet. Skal modarbejde ændres til samarbejde, må de ”tage det første skridt”.
• Det er medarbejdernes ansvar at ytre sig, når de oplever at samarbejdet ikke fungerer, for projektdirektøren er ikke tankelæser.
Anbefalinger
Her følger otte konkrete anbefalinger til, hvordan du med garanti etablerer et godt og tillidsfuldt samarbejde på dit projekt.
Anbefaling 1: Opstil fælles mål & skab transparens
En af hovedårsagerne til, at firmaer modarbejder hinanden, handler om penge. På trods af, at alle kender vigtigheden af at samarbejde på tværs, så er de inkonsekvente, når det kommer til opfølgning. Problemet er, at der i mange byggeprojekter ikke er opstillet fælles mål, som firmaer skal arbejde sammen om at nå. Konsekvensen bliver, at projektdirektøren kun følger op på de enkelte firmaers resultater (læs: siloer), hvor overholdelse af det økonomiske budget i sidste ende er det vigtigste.
Så længe projektdirektøren gør det, vil lederne for de enkelte firmaers adfærd være styret af at tjene mest muligt til eget firma - ikke at skabe resultater for det fælles projekt. Så er fronterne trukket op til modarbejde mellem firmaer.
Opstil derfor fælles mål som understøtter samarbejde. Følg op på målene i fællesskab og gør regnskabet transparent for alle. Det fjerner fristelsen til at suboptimere.
Anbefaling 2: Etabler et entydigt aftalegrundlag med klare grænseflader
Skab et entydigt aftalegrundlag og gør det tydeligt hvilket firma, der har ansvar for at levere de enkelte ydelser. På denne måde skabes samtidig sammenhæng til de underliggende delkostpriser for projektet, hvilket øger sikkerheden for den samlede kostpris og risiko.
Vær særlig opmærksom på at kortlægge grænsefladerne mellem de enkelte firmaers ydelser - det er ofte her uenigheder og diskussioner opstår.
Anbefaling 3: Fastlæg klare spilleregler for håndtering af ændringer på forhånd
Til enhver opgave vil der komme ændringer; både i tilbuds-, produktions- og driftsfasen. Ændringerne kan typisk opdeles i følgende kategorier:
• Ændring i kvalitetsniveauet - dyrere eller billigere
• Ændring i mængder - mere eller mindre
• Ændring i tid - hurtigere eller senere
Opstil på forhånd klare spilleregler for, hvordan disse ændringer principielt håndteres økonomisk og ansvarsmæssigt mellem firmaerne. På denne måde vil en sikker kilde til mistro og mistillid være fjernet, og projektet vil blive mere fleksibelt i forhold til at tilpasse sig ændringer.
Anbefaling 4: Indgå aftaler og overhold dem
Tillid skabes ved at aftaler overholdes.
Opbyg en ”aftalekultur” ved at stille krav til alle medarbejdere om, at de skal overholde de aftaler, som de indgår. Træn og støt medarbejderne i en opstartsfase, så de lærer at leve op til kravet. Fyr de medarbejdere der ikke er villige til at lære at overholde aftaler.
Anbefaling 5: Optræd konsekvent når aftaler og spilleregler ikke overholdes
Når aftaler og spilleregler ikke overholdes, skal der være en konsekvens. Ellers bliver samarbejdet aldrig effektivt, og risikoen for modarbejde øges.
Lederne skal udvikles, så de lærer at optræde konsekvent. Denne lederadfærd vil med sikkerhed sørge for, at I får opbygget en aftalekultur (anbefaling 4) samt at loyaliteten på projektet øges.
Anbefaling 6 : Indfør ytringspligt
Stil krav til medarbejderne om, at de skal ytre sig, når de oplever at samarbejdet ikke fungerer.
Acceptér, at det kan være sårbart for medarbejderne at begynde at sige deres mening på dette område. Brug indførelsen af ytringspligten til at sende et signal om, at det er ok at være uenige, men at uenigheder skal løses, inden de bliver til konflikter. Det gør I ved at indgå aftaler, der understøtter samarbejde, når der er uenighed. Kan dette ikke lade sig gøre, så har medarbejderne pligt til at ytre sig til projektdirektøren, som herefter er ansvarlig for at løse konflikten.
Anbefaling 7 : Løs konflikter, ellers hober de sig op
Uløste konflikter øger modarbejde og påvirker trivsel og resultater negativt. Det tror jeg, at alle har en rationel forståelse af. Men de af os, der kender til at være konfliktsky, ved, at vores følelser fortæller os, at vi skal holde os fra konflikter. Hvis dine følelser i denne situation får lov at bestemme, vil du blive ved med at udskyde og undgå konflikter, og så vil de hobe sig op med de negative konsekvenser, det har for dig selv og projektet.
Acceptér i stedet, at der i ethvert samarbejde mellem mennesker kan opstå uenigheder og konflikter - det er et vilkår. Beslut dig for at lære at løse konflikter. Det gør du ved at tale åbent om dem. Vælg en af disse konflikter, som du vil træne på, og kom i gang. Det er den eneste måde at lære at det på. Erkend, at jo før du lærer at løse konflikter, desto hurtigere kan der etableres et godt og tillidsfuldt samarbejde.
Anbefaling 8: Tal ud - og giv det tillidsfulde samarbejde en ny chance
Hvis der er mistillid og uafsluttede konflikter mellem to parter, kan det være urealistisk at etablere et samarbejde.
Saml de parter, som har svært ved at arbejde sammen, og lad dem tale ud om deres erfaringer, og om hvordan disse erfaringer påvirker dem, når de prøver at samarbejde. Målet er, at de skal få talt ud, således at det er muligt for dem at indgå et samarbejde, hvor de lever op til anbefalingerne i denne artikel. Fyr de medarbejdere der ikke er villige til at lære at samarbejde.
Projektdirektørens ansvar
Det er projektdirektørens ansvar, ar der samarbejdes på projektet. Hvad vil det betyde for dit projekt og for dig selv, hvis I bliver bedre til at samarbejde?
Som i ”Kejserens nye klæder” ville det sikkert have være befriende for en masse mennesker, hvis kejseren havde sagt: ”Jamen, jeg har jo ikke noget tøj på!” Erkend, hvis samarbejdet på dit byggeprojekt kan blive bedre. Brug din ytringspligt og implementér de af mine anbefalinger, som er relevante. Dine samarbejdspartnere og medarbejdere vil elske dig for det.
Ole Bartels er 49 år og har en baggrund som direktør og i entreprenørbranchen. De sidste otte år har han arbejdet som selvstændig konsulent i firmaet deneffektiveorganisation.dk, der hjælper projektledere i bygge- og anlægsbranchen med at løse ledelsesmæssige udfordringer.
Artiklen er en del af temaet MesterTips.
