Ejerleder: Vi skal leve af kunderne, ikke for kunderne

| Af Carsten Steno | Tip redaktionen om en historie

Ejerleder Morten Gram følte, at hans virksomhed var ved at gå i stå. Og selv var han ikke nogen glad mand. Det er han i dag efter en ny strategiproces. Men den har været hård – bl.a. fordi han har måttet sætte mange kunder stolen for døren.

Som ejerleder kender du sikkert denne klassiske følelse. Du går på arbejde hver dag og kæmper med tingene, men du kommer ikke rigtig ud af stedet.

Egentlig går det ok, men der er for lidt fremdrift. På nogle tider af året har du meget travlt, og du har fået mange nye kunder i butikken. Men ind imellem kniber det med nå at servicere de nye ordentligt, nogle af dem forsvinder igen. Og problemet gentager sig næste år.

Det var i hvert fald sådan, ejerlederne Morten og Henrik Gram fra virksomheden V. Å. Gram A/S i Hammelev i Sønderjylland, følte det. V. Å. Gram udvikler og fremstiller komponenter for procesventilation, som anvendes i mange forskellige industribrancher. Man rådgiver også kunderne. Morten Gram og hans bror Henrik er ejerledere i 3. generation.


Ny maskine eller ny strategi ?

Mange strategier fejler, viser ny undersøgelse. Men somme tider betaler det sig alligevel at investere i strategi-arbejde før man køber en ny maskine.

Mange virksomhedsejere og ejerledere er skeptiske overfor strategi-konsulenter. Og med god grund.

For erfaringen viser, at strategiarbejde sammen med konsulenter nok fører til en masse papir og en masse rapporter, men strategien bliver alt for sjældent omsat til realiteter.

Så hvorfor ikke bruge 200.000 kr. på en ny maskine fremfor på en strategiproces, hvor du køber dig til hjælp fra en konsulent.

Et nyt studie lavet af specialestuderende Mie Bredahl Christiansen i samarbejde med konsulentvirksomheden Vinderstrategi A/S viser, at mange strategiarbejder slår fejl.

F. eks. har det berømte konsulenthus Mckinsey spurgt godt 3200 virksomhedsledere verden over, hvordan det gik med organisationsændringer foranlediget af en ny strategiplan. Disse ændringer slog fejl i to ud af tre tilfælde.

Tilsvarende har det berømte britiske tidsskrift, Economist, spurgt 587 direktører fra 19 forskellige brancher om, hvordan succesraten har været for deres strategiske initiativer. Svaret var 44 pct.

I virkelighedens verdens handler det derfor om, hvorvidt man overhovedet kan dokumentere værdien af strategi arbejde i forhold til investeringer i f eks. nyt maskineri.
I 2013 sagde Morten Gram til sig selv, at nu måtte der ske noget. Blev det bare ved som dengang, ville han sælge sine aktier indenfor to år og gå i gang med noget andet. Det samme mente hans bror.

Den første konsulent blev sat på porten
Resultatet af deres overvejelser førte i første omgang til, at Morten Gram begyndte at lede efter en konsulent, der kunne hjælpe virksomheden ud af problemerne. Først gik han via samarbejdspartnere som Dansk Industri, revisor o.l., som anbefalede en række konsulenter. Men mange af dem brugte det første møde til at prale med, hvad de havde udrettet for store koncerner.

"Der var ingen af dem, som formåede at sætte sig ind i vor problemstilling under hensyn til virksomhedens størrelse. Derfor blev de alle fravalgt med det samme", fortæller Morten Gram
.
Senere kom han i kontakt med konsulentvirksomheden Vinderstrategi A/S via Dansk Industri’s kursusafdeling. Her var kemien og forståelsen bedre, og samarbejdet har resulteret i en ny strategi for V. Å. Gram, der over nogle år har øget både toplinjen og tilfredsheden i arbejdet.

Læs også: Sådan analyserer du dig frem til din virksomheds værdi

Det lyder som en rigtig jubel-historie, men det er det ikke kun. For som Morten Gram fortæller, har det bestemt ikke været nemt. Og alt er stadig ikke fryd og gammen, selvom den nye strategi har gjort det lettere for Morten og Henrik at drive familievirksomheden.

Omsætning som en yo-yo
Det største problem Morten oplevede var, at omsætningen hele tiden svingede op og ned med en hektisk forårs- og sommersæson.

Det andet problem var, at Morten altid synes han havde meget travlt. Han var inde over mange sager selv – store som små. Det samme var hans bror.

Det tredje problem var, at der var stilstand i branchen efter finanskrisen. Mange produktionsvirksomheder, som før krisen havde efterspurgt udluftnings- og ventilationssystemer, havde i flere år efter krisen en stor uudnyttet produktionskapacitet. Derfor var der ikke så meget behov for nyt udstyr.

At omsætningen svingede som en yo-yo var det største problem. Sammen med Vinderstrategi A/S fandt man i virksomheden ud af, at problemet havde rod i to forhold.

Usikkerhed i organisationen om, hvad der egentlig skulle satses på.


Vækst kræver strategi

For mange vil dokumentationen af strategiarbejdet være lig med styrket toplinje i form af øget omsætning og måske større markedsandel. En strategiproces skulle helst også resultere i en bedre bundlinje i form af øget indtjening.

Her kan forbedring af interne processer, nok så meget som øget salg være med til at skaffe et resultat. Det gælder om at fravælge overflødige processer så fokus på kerneopgaven skærpes. Fravalg kan være svære , men de gør virksomheden mindre kompliceret.

Andre resultater af en strategiproces kan være øget kunde- og medarbejdertilfredshed.

Selv om den forbedrede tilfredshed kan måles, kan det være svært umiddelbart at dokumentere effekten. Men resultatet er der som regel i form af højere produktivitet og flere tilfredse kunder, der vender tilbage.

For at sætte retningen for hvordan, der opnås økonomisk vækst, procesoptimering og større medarbejder og kundetilfredshed er det nødvendigt med en overordnet strategi for virksomheden – en strategi, der sætter retningen.
Og et andet forhold, som er velkendt i mange ejerledede virksomheder: Man gør alt for kunden – uanset om han er lille eller stor og uanset, hvor meget vedkommende betyder for virksomhedens omsætning. Det viste sig, at 20 pct. af kunderne stod for 80 pct. af omsætningen
.
Vi lever af og ikke for kunderne
Derfor lagde man sig fast på et princip om, at V. Å. Gram fremover ”ikke skulle leve for vores kunder, men af vores kunder”.

Læs også: Stark satser på mindre topstyring

Konsekvensen var en kraftig segmentering af V. Å Grams kundemasse. Den blev nu delt op i kundesegmenter – i alt fem kategorier, med forskellig vægtning.

Alle kunder, hvor samhandelen skulle ændres, blev ringet op, og salgsafdelingen indgik en dialog med kunden om fremtidige muligheder, som derefter skulle bevises over et stykke tid. De kunder, der ville øge samhandlen, blev tilbudt vilkår, som var passende til samhandelsomfanget, mens de, der ikke var villige til at øge samhandlen, blev frataget fordele eller henvist til at handle gennem grossister.

Resultatet var en sanering af kundemassen. 50 pct. af de 80 pct. blev skåret væk.

”Men det var bestemt ikke nemt. Sælgerne var af natur imod hele øvelsen, da den på kort sigt ikke ville højne kundetilfredsheden. Desuden ved man jo aldrig, om små kunder kan blive store med tiden, og hos visse kunder havde samhandlen været der i mange år. Men vi kom igennem processen – omend ikke helt som vi regnede med. Men resultatet var, at vi fik øget samhandelen med mange af kunderne og fik mere fokus i salgsarbejdet”.

Ny strategi med mellemledere
Det mere segmenterede fokus tog naturligvis udgangspunkt i virksomhedens overordnede mål og strategi, som også blev udformet som led i processen.

Der blev lagt mere vægt på storkunder og projektkunder, og samtidig blev organisationen gearet til strategien.
Hvor alting før skulle gå gennem Morten, der tog sig af salg, konstruktion og produktion, og Henrik, der varetog økonomi, indkøb, logistik, montage og lager, blev der nu ansat tre mellemledere - en for produktion, en for konstruktion og en for montage/lager.

Samtidig blev det muligt at rekruttere medarbejdere efter en fastlagt plan med udgangspunkt i budgetmål for de forskellige aktiviteter. Rekrutteringen blev målrettet den nyorganiserede salgsindsats.

Decentraliseringen gjorde, at flere beslutninger blev lagt ud i organisationen. Med det mere segmenterede kundefokus blev det samtidig lettere at drive forretningen, fordi de ansatte nu i højere grad vidste, i hvilken retning virksomheden var på vej hen. Og det blev lettere at prioritere nye ideer i forhold til virksomhedens mål.

Det tredje problem - stilstanden i markedet - var sværere at gøre noget ved. Men fordi V. Å. Gram i processen har skærpet sit fokus og udviklet sine kompetencer, står virksomheden nu stærkere i markedet – både herhjemme og i udlandet.


Flere måder at måle effekten på
Skal man måle på om en investering i en ny strategi betaler sig bedre end at investere i ny maskine, skal man sætte maskinens pris og den merværdi den kan skabe, over for en beregning af den værdi, der er skabt i strategi-processen.

Dernæst kan man finde ud af, hvor i virksomheden værdien opleves.

Det kan f. eks. være, at bedre ressourceanvendelse på udvalgte markeder har skabt et tættere partnerskab med nogle forhandlere, der har opprioriteret virksomhedens producer.

Ved at bryde spørgsmålet yderligere ned kommer man måske frem til, at man ved at fravælge bestemte eksportlande og fokusere på færre med større potentiale, har øget sin omsætning med 20 pct.
Afledt af processen har V. Å. Gram også fysisk flyttet virksomheden fra Haderslev til Hammelev, hvor bygningsarealet blev tredoblet, og hvor der var jord nok til sikring af fremtidens ønsker.

Medarbejderstyrken er udvidet, så den i dag består af 55 medarbejdere. Heraf er 35 pct. funktionærer og 65 pct. timelønnede. Der er mange funktionærer, fordi V. Å. Gram i høj grad lever af at kundetilpasse sine produkter til storkunder og entreprenører.

Professionel bestyrelse på vej
Den næste skridt i V. Å. Grams udvikling bliver tilknytning af professionelle bestyrelsesmedlemmer. Hidtil har V. Å. Gram haft en ren familiebestyrelse.

”Der er sket meget, og lige nu er vi i et konsolideringsår. Men vi har fået sat retning på virksomheden. Det har mange fordele. Og jeg er en gladere mand, end jeg var for fem år siden”

V. Å. Gram følger bl.a. op på strategien med kvartalsmøder i arbejdstiden med medarbejderne.

Det med at få alle engageret er ikke det nemmeste. Ikke alle ansatte synes de har lige meget andel eller lyst til andel i virksomhedens udvikling. Men engagementet er i dag tilfredsstillende.

”Efter forskellige forsøg har vi valgt at give alle i virksomheden den samme information kvartalsvis, og vi øver os hver dag i at uddelegere og engagere medarbejderne. Det er ikke nemt i starten, når man har været vant til at bestemme det meste selv, men det var nødvendigt, og det virker”, siger Morten Gram.

Fik sig en personlig assistent
Noget af det bedste Morten Gram har gjort i processen er at ansætte en personlig assistent. En veluddannet medarbejder, der hjælper ham med i praksis at få udført ledelsesopgaver, lave informationer, organisere møder og meget andet.

”Jeg synes selv, at jeg sad med for mange opgaver til, at jeg kunne lede ordentligt. Nu kan jeg også uddelegere en del af det opfølgende ledelsesarbejde og dermed få en masse fra hånden”, slutter Morten Gram.




Hold dig opdateret med Mester Tidende
Er du abonnent? Bliv abonnent

Med et abonnement får du ubegrænset adgang til online avisen. Læs avisen online


Skriv kommentar
Forsiden lige nu

LS Control giver maskiner væk

Brugte maskiner får nyt liv i Aalborg. Se billeder.

Stor bøde: Fik afslag på chaufførjob fordi hun er kvinde

Mange danskere føler sig snydt hos mekanikeren

De første skibsmontører stævner ud fra Skjern

Stadionbyggeri ramt af strid

Nyhedsbrev

Stilladsfirma skal betale erstatning for alvorlig arbejdsulykke

Landsretten har dømt firmaet Cito A/S til at betale erstatning til Jesper Runge Nielsen, der som stilladsarbejder faldt ned fra en gangbro og kom til skade på jobbet.

Online Avis Arkiv

Forskning: Ny træmaling skal holde længere

Fremtidens træmaling kan få bygge- og anlægsbranchen til at anvende markant mere træ

Værktøjstest
Det er smart: Tag værkstedet med på farten

Mobilt værksted fra Festool kræver stort set ingen opstillingstid

Hovedstadens virksomheder er sløve til at tage lærlinge

Dansk Metal spår ikke, at virksomhederne i hovedstadsområdet vil tage mange lærlinge det kommende år.

Danske virksomheders salg til udlandet stiger efter halv års dyk

Unge på landet fritidsjobber mest

Der er stor forskel på, hvor meget unge arbejder afhængigt af, om de kommer fra landet eller fra storbyen.

Sommerferie på Mester Tidende

Mester Tidendes redaktion er bemandet hele sommeren, men vi skruer lidt ned for antallet af nyhedsbreve i uge 28-29-30.

Tysk tømmer til Skagen-attraktion

MesterTips
Lånepriser: Sådan undgår du at komme i fedtefadet, mester !

Se hvordan du overholder konkurrenceloven og undgår lånepriser

MesterTips
Sådan bliver du en effektiv leder, mester !

Nyt fra byggecentrene
Byggemarkeds-kæderne holder på faglærte talenter

Kom ind i kampen tøser og bliv håndværker!

Kvinderne skal skrotte alle fordommene og springe ud i det, hvis de har lyst, lyder det fra kvindelig tømrersvend

Værktøjstest
Blæser på det hele: Varm luft fra Bosch

Anlægsgartner udvider med afdeling i Vejle

Skandale: Spansk VVS-firma snyder med rør til dansk storbyggeri

Inabensa leverede ikke ventilationsrør fra svenske Lindab som lovet, hævder Bygningsstyrelsen

Bord-bænkeprototype til Roskilde Festival

Værktøjstest
Akku-loddekolbe har styr på temperaturen

Milwaukee udvider M12-programmet med en mobil loddekolbe

MesterTips
Afbrændingsforbud: Arbejder du med åben ild, mester ?

Gælder afbrændingsforbuddet også når håndværkere arbejder med åben ild eller værktøj, der kan afgive gnister?

JFP skal udvide Blücher-domicil

Varebiler
Kør bare på ferie i firmabilen

Østjysk byggeboom smitter af på udlejningsfirma

Nye folk til Dansk Boligbyg

Her er de seneste rokader i byggeriets top

Mand varetægtsfængslet for tyveri af danske sættevogne

Nyt fra byggecentrene
Optimera-direktør til LOXAM

En god lærling kan godt have grå stænk

Advarsel mod organiseret svindel ved bilsalg

Ugens nye virksomheder - uge 26

Ugens konkurser - uge 26

1

Tyve løber med varmepumperne

Sådan dimensionerer du trelagsruder

Se alle Medlemmernes egne nyheder

Endnu en Prysmian fabrik modtager OHSAS certificering

Kroghejs og Påhængsvogn til Søren Nielsen

Slip for indkodning og opsætning af gulvvarme med IP+ fra Pettinaroli

Stenfiskerkajen i Odense afrenset og imprægneret

Mangelgennemgang og fotodokumentation får digital medfart hos Cervo Gruppen og Hartvig Consult

IATF 16949:2016 Specialist Transition

Få et gratis tjek af dit indeklima

IATF 16949:2016 Specialist

Risk Management

Den første SENNEBOGEN til Skrotpriser.dk

Give Steel søger byggeleder i Københavnsområdet

Proces- og industrikøling

Tre komplette opbygninger

CASA A/S vælger endnu en gang WINCOVER®

Byg bro mellem byggeriets parter – Aalborg | Aarhus | København

Sådan gik det GTS-nettet i 2017

ISO 13485:2016 Opgraderingsseminar

Energieksperter slutter sig til Synergi

HF udvider med endnu en stærk kabelpartner

Stort fald i udgifterne til fjernelse af graffiti

Derfor er EL-Service en stærk virksomhed

Skab tillid med klima ikon

DS/EN 60204-1: Mange vigtige ændringer i den nye standard for maskinsikkerh...

Komfortkøling for kontorer

Lille speciallås stor fleksibilitet

Send til en kollega

0.421